项目启动会上，生产部主张"降低设备?；奔?quot;，质量部坚持"减少产品返工率"，销售部则要求"缩短交货周期"。天行健咨询顾问通过"客户之声（VOC）"分析发现，客户最关注的是"按时交付合格产品"。进一步梳理流程后，团队锁定"装配线效率低下"为核心问题——该环节占整体交货周期的45%，且次品率高达8%。


实战案例：

天行健咨询采用"SIPOC模型"重新定义项目：1.供应商：原材料供应商、设备维护团队；2.输入：标准件、装配图纸；3.流程：装配线12个工位；4.输出：合格成品；5.客户：下一道工序、终端客户。通过界定范围，团队排除"采购环节延迟"等非核心问题，聚焦于"装配线工位平衡"和"操作标准化"两大改进点。


为确保目标可量化，团队引入"CTQ树"工具，将"提升装配线效率"分解为：1.减少工位间等待时间（目标：从15%降至5%）；2.降低次品率（目标：从8%降至2%）；3.缩短单件生产时间（目标：从12分钟降至9分钟）。


项目实施后，装配线效率提升38%，次品率下降75%，交货周期缩短25%。更关键的是，团队建立了"定义阶段工作坊"机制，后续项目定义周期从平均2个月缩短至3周。


总结：

定义阶段的成功需"专业方法+组织变革"双轮驱动。企业可通过培训提升团队专业能力，同时建立跨部门协作机制，确保问题定义获得全员认可。天行健咨询的实践表明，清晰的定义可使项目周期缩短30%-50%，成功率提升2倍以上。

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