国内某大型商业零售银行在全国设有280家零售网点，像其他提供全方位服务的综合性零售银行一样，该行设立了贷款部、抵押部和零售业务部。银行CEO认识到零售业务部的精益化应作为战略重点，从而使组织具备竞争优势，以安全度过即将到来的抵押贷款业的危机。他认为六西格玛战略有助于实现上述目的，于是借助天行健咨询公司的六西格玛专家们的帮助，建立了一套稳健的、具有柔性的业务流程，确保业务得到更好的管理、利润得到增长。通常，组织是在识别问题后，才使用六西格玛来解决问题。而这位CEO希望通过预先使用六西格玛方法来巩固和改进银行的零售业务，在所有运营过程未出现重大问题的情况下，就着手对银行核心业务过程进行改进。

1、通过减少差错和返工来提高服务能力；

2、通过去除那些不盈利的服务来降低成本，并通过消除低效率的活动来控制过程；

3、通过改进培训和优化组织结构，来提高顾客满意度。

CEO的亲自发起和零售业务部门经理的大力拥护，确保项目得到了管理层的全力支持。高层支持不仅推动了变革的实施，还加速了项目的进展。

5位有上进心的员工被选为项目主管，各负责一个项目模块，并接受培训成为六西格玛绿带。这些主管在接受培训之前就非常熟悉各自的业务领域、银行系统和信息技术，这也使得培训过程更具实效。项目团队在第一阶段绘制了鱼骨图，以识别潜在改进领域。之后，团队开始着手改进核心过程，为银行的零售业务部门运作营造更加稳定的环境。团队采用了多种六西格玛工具，如流程图、失效模式和后果分析(FMEA)，以及一些设计和执行数据收集方案的方法。

和其他银行一样，该银行可用于制定决策的运作和过程数据相当少，而且缺少合适的工具来收集数据。因此，无法计算该银行后台业务的差错率和返工率。在改进团队的指导下，银行首先建立了数据收集流程，采用一定的方法对所有零售网点业务的差错率加以统计。根据差错统计报告，银行对内部发生率最高的差错情况进行追踪，因此产生了以下三个方面的积极影响:

1、改进培训内容

通过研究差错统计报告，银行对领导层进行培训，确保培训内容涉及那些对零售网点员工至关重要的要素。在零售网点和培训部门之间建立反馈环可以进一步改进沟通和提高培训的有效性。

2、推行担责制

通过评测280个零售网点的效率和效益水平，银行可以测算出特定业务差错的相关成本。通过建立新的数据收集流程，有助于确定哪些出纳做得好、哪些需要进一步接受培训。

3、促使后台业务部门提供反馈

出具的差错统计报告也可促使后台业务部门的部分员工提供反馈，报告涉及那些重复出现且耗费大量时间进行处理的问题。通过过程的重新设计，系统化地解决这些问题将减少员工的压力。

起初六西格玛团队在数据收集过程中遇到一些阻力，因为数据收集由人工处理，任务往往会落在那些己经非常忙碌的员工身上。但是当这些员工发现收集数据有助于推动持续改进，可以帮助他们减轻工作负担时，不满便会慢慢消失。团队除了统计差错率和返工率方面的数据资料之外，还从零售网点那里收集客户信息，从而了解哪些流程是有效的，哪些流程需要改进。零售网点提出了超过170条的改进建议。

在归纳好所有直接面向客户的流程总清单后，改进团队发现有120多个流程需要对出纳人员进行培训。团队分析每个流程的业务，衡量流程的差错率或返工率。他们发现业务量少的流程，往往存在差错率更高的情况。通过对培训材料的研究，项目团队提出，只有资深员工才可以接受特殊业务的培训，将这些特殊业务分配给少数资深员工，可以提升他们的责任心，从而减少差错。

项目团队基于客户投诉率、差错率以及对银行和客户的总体财务影响，确定了10个高业务量的核心业务，包括：新开账户、电汇和自动结算转账等。通过简化这些业务过程，团队预计可以为银行节约100万美元的成本。

1、项目第一阶段，改进团队删除了对银行无价值的流程和产品，八个月时间内完成的上述改进，使得银行节省了约210万美元的成本。

2、银行结构得到了优化，一部分人还得到了升职。

3、为了确保各改进流程的一致性，银行实行了周期时间和差错报告制。

4、客户满意度得到了提升