某集团公司属于一家多元化的科技、电力和流程控制服务公司，其产品和服务范围广阔，全球职员超过20万人。迄今在中国已拥有30家合资与独资企业、在38个主要城市设有销售与服务分公司。2007年在中国的订单额达到41亿美金，销售额达到34亿美金。中国已成为集团的第一大市场。但是面临的竞争也是非常激烈，为了强化竞争优势，便于向客户提供更好的服务和质量与成本的控制。2013年集团在全球推广大质量管理的模式，其中六西格玛管理为重点推广项目。本文为集团公司在华其中一家子公司与天行健咨询公司合作实施六西格玛项目的具体实施案例。

1、使六西格玛深入人心，培养一支专业的六西格玛改善团队；

2、年内完成10个项目；

3、年创造效益超千万。

1、文化建设要先行

由于公司所处的行业在国内的人才较为有限，尤其在公司所在地由于工业基础较差，组建团队时必将招聘很多来自国营企业的员工。虽然招聘的标准不会因此而降低，但是在国营企业文化长期熏陶下的思维观念和工作方式必定仍然或多或少有一些与六西格玛价值观不兼容的地方。

2、最高管理层领导变革

公司总裁已经完成黑带大师的培训，成为真正的倡导者，并颁布正式通知，指定管理者代表为监督和代为行使部分职责。组建了核心管理和推动小组，核心小组主要成员由技术开发部、质量管理部、供应管理部、项目工程部、财务行政部、人力资源部及运作部等公司所有部门经理参与，并分批参加天行健在企业组织的黑带课程，并组织成立了相关项目小组。

另一方面，为了加快六西格玛的渗透速度，尽快使六西格玛在这支新组建的团队里成为日常工作语言，核心小组做了以下决定:

让所有的优秀的、关键岗位的和有潜力的员工都要接受六西格玛绿带培训。远远大于六西格玛的惯例是每20名员工中培训一名绿带的要求。其余人员全部参与质量管理音的内训课程，学习六西格玛的理念和一部分的方法工具以便支持黑带和绿带进行项目。根据公司的战略目标，要在短时间内建立一个六西格玛的工厂，全员发动是一个有效的手段。

3、为数据收集创造条件

六西格玛项目是以数据为基础的。没有建立企业运营的关键数据跟踪机制，就无法大规模的开展六西格玛工作。临时收集数据的成本习等会很高，耗时也会很长。作为所属业务部门全球信息战略的一员，1993年公司开业之初就已经实施了全面的ERP，为六西格玛工作长期深入的开展提供了良好的数据基础。按集团的ERP升级计划，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系统，使用了新的SAP/R3系统，更加集成和高效的ERP系统为2013年全面实施六西格玛管理奠定了坚实的基础。更加灵活地运用六西格玛管理工具进行整合用户、过程、数据和创新，不断学习以构筑完善的管理系统，发挥六西格玛战略思想，卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，让客户对公司的产品和服务更加满意。

公司一直保持着较高的六西格玛渗透率，在黑带和绿带的带领下，年内即完成了13个项目，另有一些在进行中。基本上尽可能地涵盖了预定计划中所列出的六西格玛工作目标。已完成的项目中3个是关于六西格玛的项目、3个成本节约项目，3个流程改进项目、2个数字化项目和2个库存管理项目。经财务部门进行效益核算，项目实施当年为公司创造了1260多万元的财务效益。