然而,在中国的企业中却经常见到:


1.单方面地争取完成项目的数目。


以完成项目数来证明六西格玛文化在企业内部的推广。通常这种方法会产生反作用。六西格玛理论知识学习需要时间,实际运用还需要摸索,不经过长时间的努力就无法真正培养出真正的黑带。匆匆忙忙地戴上黑带帽只会引起六西格玛的误会。


2.实际工具,包装报告。


然后将已解决的问题,将其包装成六西格玛格式,以得到绿色或黑带的认证。如果时间一长,草根员工就会认为六西格玛是一个浪费时间的PaperWork。人人都知道这一点,但谁也不敢质疑。这一举动不仅浪费了大家做PaperWork的时间,更糟的是,在公司内部形成了一种表里如一的风气。它与皇帝的新衣有何相似?


3."小型"项目。


要确保项目成功,没有人敢向大型项目提出挑战,往往将项目限制在一小块范围内。即便项目顺利完成,对公司运营状况的改善也不会产生太大影响。也许有些人会问,即使每个项目都是有限的,我们也能做更多的项目???总体收入仍然相当可观。然而,局部的改进很快就会遇到天花板,隐藏在跨部门跨过程合作中的问题成为提高经营绩效的阻碍,无法回避。


所以中国企业要想使六西格玛在企业中实现成功,并给企业带来真正的价值,就必须将六西格玛与业务紧密地结合起来,让六西格玛服务于业务,让六西格玛为企业业务创造价值,这样六西格玛才能在企业中持久发展。


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