精益6西格玛必须得到高层管理的支持

这样的例子比比皆是。过去传统的部署方式是由CEO设定企业目标，让盈亏中心决定怎么做，两者各行其是。

至于为什么这个方法不可行，有一个现实的例子。一家高度分散的制造公司决定启动一个项目，由公司负责改进，但项目设计由损益中心进行，费用也由损益中心承担。在优胜劣汰的环境下，人们期望管理者能够独立制定解决方案，但这是一个非常缓慢的过程。许多经理既没有时间也没有知识来进行精益6西格玛项目设计。他们的工作是如何实现本季度或今年的目标。至于我为什么没有大力开展精益 6西格玛，有一家公司的经理这样说:公司给我定了目标，提高质量，减少营运资金，缩短周转时间。如果我做不到这一点，但利润仍然可观，也许我会被警告，但如果我的利润达不到要求，那么我将被解雇！

对于资深盈亏管理人员(一群固执的专业人士)来说，这段话很有代表性。只有当首席执行官或集团总裁对他们的利润和增长计划有帮助时，他们才会全力干预以支持一项行动。因此，盈亏中心往往过于关注一些战术问题。预算约束和奖金福利使得盈亏管理者很难对流程或人员培训进行战略投资。即使是那些愿意投资的管理者，也很少有足够的人力(比如1%的人力)。但如果人力投入不足，无法取得突破性成果，在部门层面，注重执行往往会成为注重执行的成本。不是说要忽略实施成本，而是如果只担心项目的投资成本，而不考虑这个投资的回报，也会成为问题。

巴菲特常说:“熟能生巧不一定是好事，但一定会持续下去。后来，我改变了策略:我试图以合理的价格收购好公司，而不是以低价收购普通公司”。

因此，在任何投资决策中，最重要的方面是净现值(NPV)，NPV体现在机会上。净现值反映了项目回报的贴现值减去增加股东价值的成本的贴现值。根据我们的经验，这是董事会给CEO开出的价格。他(她)必须具备启动和推进精益 6西格玛流程所需的价值观，并确保项目获得适当的资金，从而实现战略收益和资本投资的目标。在成本方面，项目设计非常重要，因为只有这样，第一年的收入才能抵消成本。

因此，精益6西格玛流程第一阶段的目的是让CEO和其他高级管理人员参与进来。如果你正在考虑采用精益6西格玛，但没有CEO、CFO等前缀为“C”的高级管理人员，那么你应该先争取你的老板。