随着市场经济的发展，竞争的压力和日益恶劣的生存环境，企业管理者迫切希望找到提升企业竞争力乃至绩效的途径和方法。六西格玛管理已在摩托罗拉、通用电气等欧美公司实践并取得巨大财务成果，在这种情况下进入中国市场。


中国实施六西格玛管理的主要难点有哪些？（一）


六西格玛管理是中国企业提高竞争力的灵丹妙药吗？大量的实践事实证明，海外百强企业验证的方法论，如果不与中国的实际相结合，很可能从“橙”变成“品”。从很多中国企业实施六西格玛管理的经验来看，存在以下障碍。


1.企业高层管理人员参与不足


高层在实施六西格玛管理的过程中轻视了自己的领导角色和职责，以为只要自己出钱就可以委托其他管理者做好。毕竟，如果高层没有全身心投入，暂时不会有不良后果。但是六西格玛管理工作没有高层领导的全力投入是不可能深入的。因为没有花时间亲自参与和了解，所以只停留在六西格玛管理这一边。企业发起变革，遇到问题和阻力很正常，尤其是能给企业带来突破性变革的方法论，更容易引发各种矛盾。如果高层对此没有坚定的决心，就非常容易害怕变革带来的痛苦，从而止步不前或放弃。这样就容易走入“变革受阻-未解决-引发困难-调查变革”的恶性循环，最终导致企业上下失去信心的局面，从而使变革无法进行下去。


2.六西格玛管理未链接到策略


很多企业实现六西格玛管理而实现六西格玛管理。重点是项目的数量，“黑带”和“绿带”的数量，训练场地的数量等。，这些都是局部的改进，有时候局部的改进会增加整个系统的运行负荷。企业实施一段时间后，发现所有项目组都反映在局部取得了可观的改善效果，但企业整体财务效果未见大的变化。把精力和时间集中在错误的指标上是一个常见的错误。需要在客户的关注和企业内部流程的关注之间找到最值得的平衡。如果改进项目的选择不是从战略任务中分解出来，而是由各个部门或小组根据自己的理解进行选择，那么由于各个项目组所处的位置不同，承担的任务不同，很容易从局部的角度去理解改进，缺乏全局观。这样,六西格玛管理很难取得令人满意的整体效果，导致项目人员非常辛苦，高层忘恩负义的局面。


3.规划不足，在实践中摸索，耽误战机。


实现六西格玛管理，好的规划是成功的基础。很多企业动作太快，在高层没有完全理解，中层没有完全理解之前，在管理层没有足够心理承诺的情况下，就开始强行推进。效果可想而知。人怎么会为自己不相信的事情努力，怎么会想办法克服困难而不是找借口逃避？对于推出六西格玛管理的工作，要在初期做一些规划，比如什么节奏，步骤，每个阶段做什么，组织什么团队去做，如何推出，会面临什么挑战，如何解决等等。任何一项的疏忽都会导致后续工作出现意想不到的混乱。摸着石头过河是无奈的选择。如果能提前摸清河底，比河流更好地规划路线，就能活得又快又好，避免溺水的风险。这里最常见的错误是选择的实现六西格玛管理人员级别不够高。很多企业选择了一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员。他们精通统计或改进具体技术，但在企业战略、资源协调、部门协调等方面没有足够的能力和经验。遇到挫折很正常。


4.第一批项目要达到看得见的效果需要太长时间


由于缺乏经验和指导，相当多的企业在第一阶段选择了实施周期过长(超过6个月)的项目。一般来说，对于一种新的管理方法论，10%的企业支持变革，10%反对，80%观望。如果80%的人在证明六西格玛方法论的潜力所需的时间内，没有看到他们期望看到的变化，大部分人失去信心是正常的。如果这80%的人口中还包括高层管理人员，将影响企业对六西格玛管理的进一步资源投入的承诺。


5.执行不足


在一些企业中，只有少数人热衷于六西格玛管理，大多数人不相信六西格玛管理能带来好的改变。因此，在实施过程中，需要营造一种必须改善的氛围，使人们的心理状态从安于现状转变为不满现状，渴望改变。不回避矛盾和不同意见，积极消除疑虑。要建立跟进和反馈机制，及时调整方向和策略，积极运用全员参与的智慧。


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